Interne Kommunikation bei Veränderungsprozessen in Unternehmungen

Abstract: Das Umfeld der Unternehmungen sowie ihre Produktpalette werden immer komplexer und diversifizierter. Dass dies mehr Komplexität in den Unternehmungen selber – auf der Ebenen der Arbeitsstrukturen, -prozesse und -systeme – nach sich zieht, liegt auf der Hand. Im Zeitalter der Globalisierung und unberechenbarer Märkte scheint nur eines konstant zu sein: der Wandel. Im Beitrag werden fünf Thesen zu den Aufgaben und Leistungen interner Kommunikation in Unternehmungen formuliert. Im Anschluss führen die Autorin und der Autor an zwei konkreten Projekten aus dem BMW Werk Regensburg vor Augen, wie interne Kommunikation den Wandel, die Veränderung begleiten kann – und zeigen zugleich auch die Möglichkeiten und Grenzen interner Kommunikation auf.


 

Rudolf Ebneth und Anne Margret Rusam

Interne Kommunikation bei Veränderungsprozessen in Unternehmungen

Das Beispiel BMW

Das Umfeld der Unternehmungen sowie ihre Produktpalette werden immer komplexer und diversifizierter. Dass dies mehr Komplexität in den Unternehmungen selber – auf der Ebenen der Arbeitsstrukturen, -prozesse und -systeme – nach sich zieht, liegt auf der Hand. Im Zeitalter der Globalisierung und unberechenbarer Märkte scheint nur eines konstant zu sein: der Wandel.

 

Im Folgenden formulieren wir zunächst fünf Thesen zu den Aufgaben und Leistungen interner Kommunikation in Unternehmungen. Im Anschluss führen wir an zwei konkreten Projekten aus dem BMW Werk Regensburg vor Augen, wie interne Kommunikation den Wandel, die Veränderung begleiten kann – und zeigen zugleich auch die Möglichkeiten und Grenzen interner Kommunikation auf.

1. Thesen zur internen Kommunikation

These 1: In der heutigen Zeit ist eine hochentwickelte formale Kommunikationsstruktur und -kultur in Unternehmungen unabdingbar. Transparenz im Hinblick auf anstehende Entwicklungen zu schaffen, die Mitarbeiter “ins Boot zu holen” ist Aufgabe der internen Kommunikation. Denn nur Mitarbeiter, die “wissen, worum es geht”, sind auch bereit, bei Veränderungen “mitzuziehen” und intern Verantwortung zu übernehmen.

Informelle Kommunikation kostet hingegen unnötige Arbeitszeit bzw. sorgt für “Sand im Getriebe”.

These 2: Das Aufgabenspektrum der internen Kommunikation umfasst – neben der Beratung der Führungskräfte, zu deren zentralen Aufgaben Kommunikation gehört – die Entwicklung und Umsetzung von Kommunikationskonzepten für Veränderungsprojekte im Unternehmen. Diese Funktionen werden – neben den klassischen und “manifesten” wie der Erstellung von Informationsmaterialien in unterschiedlichen Formaten (Print, TV) – häufig allerdings erst dann sichtbar, wenn es an entsprechender Kommunikation gemangelt bzw. es Kommunikationspannen gegeben hat.

These 3: Der Fachbereich interne Kommunikation hat eine wichtige Vernetzungsfunktion innerhalb des Unternehmens inne. Er sorgt für die Abstimmung und Stimmigkeit der Botschaften und für ihre richtige Taktung.

These 4: Die interne Kommunikation sollte im Unternehmen als eigener Fachbereich verankert sein und direkt an Entscheidergremien angebunden sein. (Im Werk Regensburg ist zum Beispiel der Leiter des Fachbereichs ein ständiges Mitglied des Werkleitungskreises.)

Des weiteren sollte der Fachbereich mit Experten, das heißt Mitarbeitern mit entsprechender Qualifikation besetzt sein. Nur Profis bürgen für Qualität!

These 5: Information liegt – nach einer Definition von Gregory Bateson als “difference that makes a difference” – erst dann vor, wenn der Empfänger mit der Nachricht “etwas anfangen” kann. Kommunikation ist hingegen ein zirkulärer, nicht ein linearer Prozess. Information und Kommunikation in der richtigen Dosierung – zwischen Mangel und Überflutung – führen zu mehr Mitarbeiterzufriedenheit. Dies belegen die Ergebnisse umfassender Mitarbeiterbefragungen im Unternehmen BMW.

2. Zwei Beispiele aus der Praxis

Veränderung ist ein Übergang von einem Ordnungszustand A hin zu einem Ordnungszustand B. Dieser Übergang ist stets verbunden mit Uneindeutigkeiten und Unsicherheiten.

Veränderungsprojekte in einem Unternehmen sind Projekte, welche die Prozesse oder Strukturen eines Unternehmens betreffen, welche die Systeme betreffen, mit denen das Unternehmen arbeitet, die seine Mitarbeiter betreffen.

Veränderung ist immer auch verbunden mit Verlusten:

Gewohnte Abläufe ändern sich, Beziehungen ändern sich, Besitzstände müssen unter Umständen aufgegeben werden.

Die Schwierigkeiten, die bei Veränderungen auf individueller Ebene auftreten, häufen sich, sobald Veränderungen auf der Ebene von Organisationen anstehen.

Selbst wenn der eine oder andere Ablauf bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht immer auf reine Begeisterung gestoßen sein mag: Ein amerikanisches Sprichwort besagt, dass der Teufel, den man kennt, allemal demjenigen, den man nicht kennt, vorgezogen wird. Zumal wenn es Veränderungen sind, die nicht selbstbestimmt sind, sondern, wie in Organisationen üblich, “von oben vorgegeben” sind.

Angenommen, das Management eines Produktionswerks in der Automobilindustrie hätte beschlossen, bestimmte Serviceleistungen rund um den PC zukünftig über eine Hotline tätigen zu lassen. In diesem Fall wären in erster Linie die Fachabteilungen (Informationstechnologie) betroffen, in zweiter Linie wären alle Computernutzer (Anwender) im Werk betroffen.

Wenn nun diese Fachabteilungen, das heißt diejenigen, welche die Veränderung steuern, nicht gut beraten sind, sagen sie: “Kommunikation? Geht doch von ganz alleine.” Oder: “Können wir selber.”

Oder sie heuern externe Berater an. Die sind teuer, kennen die internen Abläufe und Zielgruppensprachen nicht, sind groß im Schreiben von Konzepten, aber klein in der Umsetzung: Konzeptriesen und Umsetzungszwerge.

Wenn diese Fachabteilungen aber gut beraten sind, kommen sie zur rechten Zeit auf die Fachabteilung für interne Kommunikation zu – mit der Bitte um Begleitung im Veränderungsprozess, um Erstellung und um Umsetzung eines passenden Kommunikationskonzepts.

Der ehemalige Vorstandsvorsitzende der BMW Group, Joachim Milberg, hat einmal als ein Ziel interner Kommunikation umrissen, “den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Hintergründe von Entscheidungen plausibel zu machen”. Dies ist für Veränderungsprojekte zu ergänzen um das Ziel, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu vergegenwärtigen, an welchen Stellen sie durch die Veränderung neben dem, was sie womöglich zu verlieren haben – auch etwas zu gewinnen haben. Anders gesagt, es gilt einen Perspektivwechsel zu initiieren: statt des halbleeren das halbvolle Glas zu sehen.

Hier stellt sich freilich die Frage: Was kann Kommunikation bei Veränderungsprojekten bewirken? Was kann sie nicht?

Wie oben angesprochen, sind bei Veränderungen die Übergänge zwischen alter und neuer Ordnung durch Uneindeutigkeiten und Unsicherheiten gekennzeichnet. Die alte Ordnung besteht nicht mehr, die neue noch nicht.

Diese Unsicherheiten bestehen beispielsweise

  1. auf der Ebene der Inhalte,
  2. auf der Ebene der Beziehungen,
  3. auf der Ebene der Prozesse.

 

Es ist nicht die Aufgabe der Kommunikation, diese Inhalte zu erarbeiten bzw. festzuschreiben. Genauso wenig kann sie Inhalte “umschreiben”.

So werden gelegentlich die Inhalte mit der Vermittlung dieser Inhalte verwechselt, zum Beispiel in der Politik. Dort sind sich Referenten und Minister häufig vor der Verabschiedung eines Gesetzentwurfs nicht über die Tragweite und Reichweite eines Gesetzes im Klaren. Ist dieses Gesetz dann in Kraft getreten und werden Konsequenzen, die man vor nicht bedacht hatte, offenbar, heißt es sofort: “Die Kommunikation war nicht gut!”

Kommunikation kann hingegen für Beziehungs- und Prozessstabilität sorgen. Für Stabilität im Kommunikationsprozess, wohlgemerkt.

Sie kann zum Beispiel die Sicherheit geben: “Auch wenn noch nicht alle Details geklärt sind – zu einem bestimmten Zeitpunkt informieren wir Sie über den Stand der Dinge.” Dies ist umso wichtiger, je mehr Inhaltsunsicherheit gegeben ist.

Die genuine Aufgabe von Kommunikation ist es also, für einen sinnvollen Einsatz der Informations- und Kommunikationsmittel und -wege zu sorgen. Und für einen ebenso sinnvollen Zeitplan. Interne Kommunikation bei Veränderungsprojekten entwirft eine schlüssige Dramaturgie der Veränderung – und gestaltet sie mit ihren Mitteln aus.

Zu unseren Beispielen:

Beim ersten Veränderungsprojekt, dem oben als hypothetisch eingeführten Hotline-Beispiel, bestand auf der Ebene der Inhalte keine Unsicherheit. Diese waren vielmehr “glasklar”:

Für Serviceleistungen rund um den PC hatte jeder Fachbereich im BWM-Werk Regensburg bislang über einen oder mehrere sogenannte “Vorortbetreuer” verfügt, die den Anwendern sowohl bei Software- als auch bei Hardwareproblemen mit Rat und Tat zur Seite standen. Ein komfortabler Zustand für beide Parteien.

Für die Vorortbetreuer – sie waren unumschränkte Herrscher in ihrem Bereich.

Für die Anwendersie gingen bei PC-Problemen einfach drei Türen weiter, “angelten” sich ihren Vorortbetreuer, und der regelte dann alles für sie.

Im Zuge des Veränderungsprojekts “IT-Neuausrichtung” mussten nun alle Anwender im Werk Regensburg dahingehend umerzogen werden, sich bei jedem PC-Probem erst einmal telefonisch an eine Hotline zu wenden – anstatt drei Türen weiter zum Vorortbetreuer zu gehen.

Der Vorortbetreuer seinerseits durfte erst dann tätig werden, wenn er von der Hotline – und nicht vom Anwender – beauftragt worden war, und zwar erst dann, wenn sich das Problem nicht hatte telefonisch lösen lassen.

Auf den ersten Blick hatte also jeder etwas zu verlieren. Die Vorortbetreuer würden ihrer Herrschaftsbereiche verlustig gehen. Es würde transparenter werden, womit sie sich nun eigentlich den ganzen Tag beschäftigten.

Auch die Anwender würden sich umzugewöhnen haben. Alte “Seilschaften” und Verbindungen würden weniger zählen. Überdies würde es nicht jedem leichtfallen , ein PC-Problem zu versprachlichen und genauer zu umreißen als mit einem “die Kiste funktioniert nicht”

Wie sich zeigen sollte, stand und fiel der Erfolg des Projekts mit der Identifikation der Zielgruppen. Und die bei weitem wichtigste Zielgruppe, diejenige, die besonders pfleglich behandelt werden wollte, war nicht etwa die zahlenmäßig größte: Das waren nicht die Anwender im Werk Regensburg (ein paar tausend), das waren auch nicht die Führungskräfte, die mit gutem Beispiel voranzugehen hatten. Nein, das waren die Vorortbetreuer, ungefähr 80 Personen. Denn diese Gruppe hätte – über die bekannten informellen Kanäle und Wege – alles torpedieren können. Da hätte ein generalstabsmäßig angelegter Kommunikationsplan auch nicht weitergeholfen.

Was nicht heißt, dass es ohne einen solchen Plan gegangen wäre!

Kommunikation bedarf gewisser Vorlaufzeiten, und um eine neue “Marke” zu etablieren – wie in diesem Fall die Hotline, hier “IT-Hotline” genannt -, musste ein Logo entwickelt werden, ein Slogan, eine einheitliche visuelle Sprache.

Den Vorortbetreuern war zu vermitteln (zum Beispiel über Vorabinformationen, Veranstaltungen, Exkursionen zum Call-Center, das die IT-Hotline betrieb): Ihr verliert zwar etwas, aber ihr gewinnt auch etwas! Eure Arbeit wird jetzt anspruchsvoller, Eurer Ausbildung angemessener, und den alltäglichen Kleinkram nimmt euch die Hotline ab!

Und den Anwendern war vor allem der große Vorteil der Hotline im Vergleich zum Vorortbetreuer-Modell nahezubringen (zum Beispiel über Plakate, Flyer, eine interaktive Homepage, über Veranstaltungen, über Verlosungen), nämlich deren Rund-um-die-Uhr-Erreichbarkeit.

Grundsätzlich gilt: Wer sich über Kommunikationkonzepte für Veränderungsprojekte Gedanken macht, sollte sehr gut über die Wahrnehmungsmuster (Voreingenommenheiten, Risikobewertungen, Befürchtungen…) der Zielgruppen Bescheid wissen. Nur dann kann er eine angemessene Sprache – durchaus im Sinne des rhetorischen Aptums – verwenden, die bei den Zielgruppen tatsächlich “ankommt”.

Das zweite Beispiel ist deutlich komplexer, und die Inhalte sind hier bei weitem nicht so glasklar wie beim ersten Beispiel. Sie befinden sich vielmehr “im Fluss”.

Bei diesem längerfristigen Veränderungsprojekt geht es um eine werkübergreifende Standardisierung der logistischen Prozesse und der Finanzprozesse. Wenn man bedenkt, dass für ein einziges Automobil rund 20.000 Teile verbaut werden, dann kann man die Anforderungen an die Logistik in einem Produktionswerk grob ermessen.

Bislang hatte jedes Werk der zwölf BMW-Werke seine eigenen logistischen Lösungen und Systeme entwickelt. Durch ein großes Standardisierungsprojekt sollen in Zukunft überall die gleichen (nicht ganz dieselben) Systeme zum Einsatz kommen.

Dies wird auf mittlere Sicht die Flexibilität im Werkeverbund beträchtlich erhöhen – sowohl im Hinblick auf die Modellvielfalt und die Änderungsflexibilität als auch im Hinblick auf Arbeitszeitmodelle – und zu einer besseren Verzahnung mit den Lieferanten (über produktionssynchrone Lieferabrufe) führen.

Für die betroffenen Werke ändern sich also IT-Systeme, es ändern sich Arbeitsabläufe, es ändern sich Strukturen, es wandeln sich Arbeitsplätze. Und bei diesem Veränderungsprojekt ist nicht nur ein Werk betroffen; es sind viele Werke nacheinander betroffen.

Damit gesellen sich für die Kommunikation zusätzlich zu der ohnehin schon vorhandenen Komplexität der Materie noch “interkulturelle” Probleme. Jedes BMW Werk hat seine eigene, gewachsene “Kultur” und Struktur, Widerstände gegen eine werkübergreifende Standardisierung sind vorprogrammiert.

Das Hauptproblem bei diesem Projekt ist aber: Wer sich über Kommunikationskonzepte für Veränderungsprojekte Gedanken macht, zumal wenn es sich um so große und komplexe Projekte wie dieses werkübergreifende Standardisierungsbeispiel handelt, braucht, um zielgruppengerecht, angemessen und zeitnah informieren und kommunizieren zu können, möglichst frühzeitig eine genaue Auswirkungsanalyse. Das heißt eine Analyse davon, wer an welchen Stellen in welchem Maße von der Veränderung betroffen ist.

Was aber, wenn diese Auswirkungsanalyse in der gebotenen Präzision erst erstellt werden kann, wenn die neuen Systeme schon eine Weile “gelaufen” sind, eben weil die Beteiligten erst dann über das notwendige Prozeßwissen verfügen?

Hier ist ein offenes, erweiterbares Konzept mit flexiblen Bausteinen gefragt, ein Konzept, das die Balance hält zwischen sehr spezifischen Informationen (zum Beispiel darüber, welche Bezeichnungen sich ändern, welche neuen Arbeitsgeräte wo zum Einsatz kommen) und allgemeinen, leicht verständlichen und verdichteten Informationen, Stichwort “Plausibilisierung von Entscheidungen”: Was ist das für ein Projekt? Wieso tun wir uns das eigentlich an? Warum ist eine Standardisierung der logistischen Prozesse und Systeme für die Zukunft des Unternehmens wichtig?

Dies durchaus zielgruppenspezifisch – und in dem Bewusstsein, dass nicht jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin zu jeder Zeit alles im höchsten Detaillierungsgrad wissen muss!

Heraklit sagte schon: “Alles fließt”. Er sagte auch: “Man steigt nie zweimal in denselben Fluß.”

Kommunikatoren können nicht die Richtung des Flusses bestimmen oder ändern. Sie können aber – indem sie an passenden Stellen Schleusen einbauen – dazu beitragen, dass er gelegentlich etwas schneller oder etwas langsamer fließt.

Und dadurch dafür sorgen, dass er nicht über die Ufer tritt!


Angaben zu den Autoren:

Dr. Anne Margret Rusam, BMW AG Werk Regensburg
Dr. Rudolf Ebneth, BMW AG Werk Regensburg


Zitiervorschlag:

Ebneth Rudolf, Rusam Anne Margret, Interne Kommunikation bei Veränderungsprozessen in Unternehmungen. Das Beispiel BMW, in: RhetOn. Online Zeitschrift für Rhetorik & Wissenstransfer 1/2005 (www-Datei:
http://www.rheton.sbg.ac.at/?page=articles&section=01.05&article=ebneth_rusam_bmw, [Datum des Abrufs]).


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